El comportamiento ético diferencia entre leones y ovejas
Liderazgo
Entre las frases atribuidas a Arthur Wellesley, más conocido como el Duque de Wellington, y al navegante portugués Vasco da Gama, ambos innegables líderes, hay un cierto parecido pero también media un océano.
Dicen que el primero de ellos comentó al inició de la campaña de Waterloo frente a las tropas napoleónicas “Solo espero que el enemigo tiemble como yo cuando conozca la lista de los oficiales que me han correspondido”. Al segundo se le cita como autor de la frase (al parecer ya pronunciada por Alejandro Magno) “Vale más un ejercito de ovejas dirigidas por un león, que un ejercito de leones dirigido por una oveja”.
Podría interpretarse que la visión del liderazgo de ambos hace coincidir un básico postulado: en tanto que yo soy el líder, si lo hago bien, lo demás importa poco…
Sin embargo, y es mi opinión, la frase de Wellington, entraña y concede un valor máximo al propio liderazgo de sus oficiales.
Compliance
Constantemente se repite entre los profesionales del compliance el mantra “Tone at the top”, queriendo significarse que la actitud de quien tiene a su cargo la gobernanza de una organización (sus líderes) es crítica para el éxito de una cultura de cumplimiento y, sin ella, sin ese claro compromiso de los consejeros y la alta dirección (“El movimiento se demuestra andando” dice el refrán), no habrá códigos éticos, políticas, procesos o formación que valgan.
Hasta aquí todo correcto.
Estos días anda el mundo revolucionado con la pregunta ¿qué ha fallado en Volkswagen?…Una empresa con supuestas robustas estructuras de compliance. No seré yo quien revuelva en esas aguas. Pero si me voy a permitir reflexionar sobre la idea de que las ovejas no deberían ser solo ovejas y los leones no son a veces tales. A veces se dan situaciones, o se realizan actos, que no son compliance.
Comportamiento ético
Es ciertamente incuestionable que un “jefe tóxico” (mucho ha escrito la ciencia del “leadership” sobre este asunto) destruye más valor en una organización, y en menor tiempo, del que podrían destruir todos los empleados o miembros de la misma en su vida útil.
Todos hemos visto ejemplos de comportamientos éticos reprochables (desde el punto de vista ético y legal) por parte de quienes tienen a su cargo las más altas responsabilidades de gestionar y dirigir. Y, digámoslo claro: así mal puede funcionar un plan de cumplimiento eficaz y cualquier código ético se convierte en humo de pajas.
Sin embargo, no deberíamos olvidarnos –y en ello nos cabe una cierta responsabilidad a todos- de que los verdaderos líderes, y su innegable valor, existen porque hay seguidores que en definitiva son quienes materializan los proyectos.
Los 28 hombres que componían la tripulación del “Endurance”, atrapados por el hielo antártico ¿sobrevivieron sólo gracias al indudable liderazgo de su capitán Ernest Shackleton, o también ellos mismos eran auténticos líderes? … Gesta épica ciertamente la del propio Shackleton quien navegó desde la Isla del Elefante hasta Georgia del Sur con unos pocos voluntarios, dejando al resto a salvo en aquella isla. Pero ¿hubiera pasado a la historia como un líder si sus hombres no hubieran estado a la altura de las circunstancias?
Viene esto al caso de que el llamado “Tone at the middle” es igualmente esencial.
Liderargo, comportamiento ético, compliance
No podemos desentendernos del comportamiento ético de nuestros líderes cuando éste no es el que se espera de ellos. O incluso cuando lo es, no debemos tomarlos como exclusiva referencia, dejando al margen nuestra propia responsabilidad: Los oficiales que Wellington comandaba no serían de su entera confianza, pero vencieron a los preparados mariscales de Napoleón.
Sin embargo, hay también ovejas que dirigen leones que no rugen. No sé cual de las dos situaciones es peor.
Es nuestra obligación exponernos cada día a la posibilidad de lo que tengamos que decir no le guste a quienes lideran nuestras empresas y organizaciones y esa obligación, desafortunadamente, aunque por motivos muy entendibles a veces, la olvidamos con mayor facilidad de la que sería deseable.
Sin una decidida vocación por parte de los mandos intermedios, la gerencia, la función de cumplimiento, los responsables de riesgos, etc… de extender una verdadera cultura de cumplimiento, y ello con independencia de la capacidad de liderazgo de los más altos responsables, el compliance tampoco funciona.
